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作者簡介

保羅‧史密斯（Paul Smith）

　　寶僑（P & G, Procter & Gamble）公司消費溝通研究部（Consumer & Communications Research ）總監，也是素有好評的演講者兼講師。講題以領導統御和溝通為主，並在薩維爾大學和辛辛那提大學的企管碩士班固定開班授課。目前居住於美國俄亥俄州辛辛那提市，讀者可透過www.leadwithastory.com與他聯絡。

譯者簡介

高子梅

　　東吳大學英文系畢，曾任智威湯遜廣告公司業務總監，現為專職譯者，近期譯作有《貓戰士》、《壞狗狗‧樂事多》、《賈伯斯在想什麼》、《抉擇》等。

謝辭
前言

第一章　為何要說故事？

PART 1  展望成功
第二章　為未來勾勒願景
第三章　訂定目標，全力以赴
第四章　領導變革
第五章  讓建議奏效
第六章　界定顧客服務的成敗
第七章　【基本指南】故事的架構

PART 2  創造贏面的環境
第八章　界定文化
第九章　建立價值觀
第十章　鼓勵合作和建立關係
第十一章　對多元化的包容
第十二章　訂出檯面下的政策
第十三章　【基本指南】務實呈現
第十四章　【基本指南】風格元素

PART 3  強化團隊
第十五章　啟發與激勵
第十六章  建立勇氣
第十七章　幫別人找回對自身工作的熱情
第十八章　【基本指南】訴諸感性
第十九章　【基本指南】驚訝元素

PART 4  教化人才
第二十章　傳授重要的經驗教訓
第二十一章　提供指導和意見回饋
第二十二章　示範如何解決問題
第二十三章　幫忙大家瞭解顧客
第二十四章　【基本指南】譬喻與類比

PART 5  權力下放
第二十五章　授權和許可
第二十六章　鼓勵創新和創造力
第二十七章　推銷這種事，人人有責
第二十八章　第一天就讓别人尊重你
第二十九章　【基本指南】把你的聽眾放進故事裡
第三十章　就此開始

附錄
故事架構模組
故事元素清單
故事矩陣

前言    

　　「早在這世上有第一家企業之前……無論何種語言，最有力道的一句話就是：讓我告訴你一個故事。」──《你的故事是什麼》（What’s Your Story）作者馬修和威克（Mathews & Wacker）

　　傑森‧佐勒（Jayson Zoller）還在大學念書的時候，最欣賞的一個教授有一天對全班說了一則故事，這故事很有說服力，即便二十年過去了，傑森還是不斷提起這故事。話說這位教授以前教過一個班級，曾幫地方法官做過特別的研究──調查陪審團的審議過程，找出改進的方法。這個研究小組的成員都是很有抱負和理想的年輕大學生，對這項任務充滿熱情。

　　學生們訪問了當地附近幾十位法官、檢察官、前任陪審員以及法院裡的其他公務員。這些未來都是準顧問的大學生就像你想像的一樣聰明，當場提出形形色色的問題。包括陪審團的男女比例？人種比例？年長陪審員與年輕陪審員的比例？對陪審員所做的說明會因人而異嗎？他們在陪審室裡會拿到什麼樣的資訊？審理時間是幾天、幾週，還是幾個月？他們甚至會問陪審團晚上要加班到幾點，還有他們的餐點是什麼。

　　令他們訝異的是，這些答案似乎都不重要。真正重要的反而是──陪審室的桌子形狀！在有長桌的審判室裡，坐在桌首的陪審員（即便這個人不是陪審團主席）往往會主導整場談話，妨礙大家公開分享彼此的看法。但在有圓桌或橢圓桌的審判室裡，通常比較講究平等，對事據的辯證比較齊全和不厭其煩。於是這個小組做出結論──在圓桌上的陪審員所做出的判決是最公正無誤的。

　　學生們對這發現感到興奮，原因有二。第一，他們覺得他們真的找到了有助改善陪審團審議過程的關鍵因子。第二，要改善這個部分，其實非常容易。這總比最後的結論是陪審團必須找理解力更強、思想更開明，和教育程度更高的人來擔任陪審員，在執行上來得簡單多了？

　　於是他們很自豪地向審判長提出這個研究報告。而審判長也像他們一樣感到興奮，理由和他們的如出一轍。這位審判長立刻對他轄區內的所有法院下達命令，而且即刻生效：「移除所有審判室裡的圓桌和橢圓桌，改用長桌。」

　　請再看一下最後兩句。沒有印錯字哦。

　　這位法官的做法完全抵觸他們當初的建議。為什麼要移除所有圓桌和橢圓桌，改放長桌？因為他想改善的目標並非辯證過程的齊全和判決結果的公正無誤，而是加快審議的速度。他只想減少訴訟事件表上不斷累積的案子。

　　學生們都覺得很糗。他們自以為隻手修補了那套難免不盡完美的司法系統，卻不料在無意中製造出更多缺失，變得更不盡完美。他們那年的成績單或許都能拿到A，卻總覺得自己根本不及格。

　　二十年後，傑森已經是堂堂的專業市調研究員。他把這故事告訴新進的研究員，目的是教導他們在展開研究調查之前，一定要確認目標何在。當然他也可以只是簡單地告訴他們：「經驗顯示，在你展開研究調查之前，先確定目標何在，這一點非常重要。」但這番話效果不大，不是嗎？可是如果用故事來說，聽眾就等於學到了近乎第一手的經驗教訓，同時也讓他們瞭解到若是沒說清楚目標，下場會如何。

　　經驗是最好的導師，其次是一個很有說服力的故事。

　　以上例子道出了商場上說故事的力量有多大。直到最近，職場上說故事才開始像在餐巾紙上塗鴉一樣受到歡迎。以前普遍認為在專業的對話裡，說故事會不夠精準，過於老套。但現在不一樣了。這就像個人電腦──以前被認為是玩具，不登大雅之堂，不能放在堂堂領導人的辦公桌上，但如今，說故事已趨成熟。

　　今天，地表上有許多成功的組織都把說故事當成為重要的領導工具：微軟（Microsoft）、耐吉（Nike）、摩托羅拉（Motorola）、3M、上奇廣告（Sattchi & Sattchi）、控股公司Berkhire Hathaway、柯達（Eastman Kodak）、迪士尼（Disney）、好事多（Costco）、必治妥（Bristol-Myers Squibb）、西南航空（Southwest Airlines）、聯邦快遞（FedEx）、金百利紙業公司（Kimberly-Clark）、收納產品連鎖公司（The Container Store）、戶外登山用品連鎖店 REI、西北保險互助人壽（Northwestern Mutual）、美國太空總署（NASA）、世界銀行（The World Bank）。

　　其中絕大多數公司都會指派高階的「企業故事家」（corporate storyteller）負責收集和分享公司內部重要的故事。在耐吉，所有高階主管都得擔任「企業故事家」的角色。許多公司會向主管們主動傳授說故事的技巧。舉例來說，金百利曾舉辦為期兩天的研討會，專門傳授公司獨有的十三步驟故事構思法，利用它們來架構提案。3M多年前就禁止使用重點說明，改採「策略性故事」的撰寫方式。寶僑（P & G）則雇用好萊塢的電影導演指導高階主管如何說故事。摩托羅拉內部的幾位故事家，為了磨練說故事的技巧，還特意參加外面的劇場和即興演出團體。

　　像聖母大學（Notre Dame Univerity）和帝博大學（De-Paul University）這樣思想前衛的商學院，甚至在管理課程裡加了說故事的課。

　　我們是怎麼發展到現在這個局面？說故事是如何從辦公室裡妾身未明的處境走到今天，成為領導統御裡的一個明確特徵？最簡單的答案是，這只是重回萬物的自然順序而已。所以或許應該這樣問才對：「為什麼先前會出現中斷的現象？」

　　要回答這問題，得先想想在印刷業發達之前，說故事扮演何種角色。根據專業故事家傑克‧馬古力（Jack Maguire）的說法，在古早的時代，人與人之間的溝通都是靠口耳相傳。那時候，說故事是進行日常交易的主要方法。畢竟當人類本身就是媒體時，即便和工作有關的訊息，也都具有敘事的風格和經驗傳承的內容。事實上，從地表上多數的人類歷史來看，說故事向來是領導統御裡的一環。

　　培訓講師兼暢銷書作家瑪格莉特‧帕金（Margaret Parkin）指出，早在印刷文字出現之前，各國就有說故事這門行業了，而且各有其傳統。凱爾特文化（Celtic cuture）有自己的詩人和督依德教僧侶（Druids）、斯堪的納維亞國家的挪威人喜歡聽各種傳說、伊斯蘭國家會聽從蘇非教派大師（Sufi）或苦修僧人的教誨、蒙古和西伯利亞的人很信服薩滿教巫師（Shamans）口中的傳說和療法，至於美國原住民部落裡的尤特人（Ute）都是推舉最會講故事的人擔任部落酋長。

　　說故事之所以受到歡迎，是因為在寫作還未發達之前，溝通的成功與否大多得看聽眾能記多少來決定。他們沒辦法寫下來，只好強調那些能促進人們記憶的技巧，譬如歌曲的節奏、詩的韻腳，或故事引人入勝的程度。

　　這個成就在歷經了數千年之後，商場上說故事的聲音逐漸沒落。寫作和印刷的興起，再加上組織井然的商業行為，都使得商業溝通在風格上變得越來越講究技巧，內容上越來越強調數據資料。故事漸漸被正式的報告、備忘錄和政策手冊所取代。二十世紀初的商業專業化更加快了這個趨勢。商學院製造出成千上萬名才智出眾、擅於分析、訓練有素的管理專家，他們將企業當成有待微調的機器一樣檢視。說故事反而讓人覺得你太老派，且絕非企業領袖的新先驅之一。

　　以上說明了說故事的崇高源起和光榮的隕落。但它是何時東山再起的？專業故事家道格‧李普曼（Doug Lipman）說，一九六○年和一九七○年代，世界各地的人對說故事又開始有了新的認識。一九七三年，在美國田納西州舉辦的第一屆全國說故事節（National Storytelling festival），活動吸引了全美的注意。

　　但一直到一九九○年代，說故事才正式重回商業王國。而這全是靠三方的力量集結才得以完成：

　　一、眾多學術研究指出，職場上的故事極具成效（譬如大衛‧波依〔David M. Boje〕所做的研究）。

　　二、許多商業暢銷書都探索了這個主題（最早期的兩本是阿姆斯壯〔David Armstrong〕所著的《小故事，妙管理》和紐豪瑟〔Peg C. Neuhauser〕的《企業傳說》〔Corporate Legends & Lore〕）。

　　三、商場上開始出現具有帶頭作用的故事實踐家，譬如任職於世界銀行的史蒂芬‧丹寧（Stephen Denning）。

　　這就是它的簡短歷史。過去二十年來，尤其是最近十幾年來，說故事被重新定位成管理階層的領導錦囊和有效工具。

　　對於這個日益壯大的領域，本書的貢獻在於：第一，它把說故事的用途擴展到更廣泛的領導統御範疇。對於領導人會遇到的問題，本書不只提出六、七種而已，而是多達二十一種棘手問題，並透過深思性和啟發性的故事來幫助你成功駕馭這些問題。總計故事超過一百則。而附錄裡的故事矩陣也有助於你在適當時候找到適合的故事。

　　第二，它提供了更完善和務實的建議，教你如何針對不同的領導處境構思出自己的故事。一開始會先以簡單的架構勾勒出一個好的企業故事。然而除此之外，也會在裡頭點出六種關鍵元素，讓你可以利用它們將一個還不錯的故事轉化成精采的故事，這些元素分別是隱喻、感性、務實、驚訝、風格，以及如何把你的聽眾放進故事裡。

　　這本書裡有兩類故事。一種是可以被一再轉述的現成故事，都是當事者在情況所需時寫下來的故事。另一種故事具有跳板功能，可以啟發你去創作屬於自己的故事。其中許多故事兼具兩種功能，但都能傳授領導統御方面的經驗教訓，值得學習。這些都可以用來精進自己的領導統御技巧，或者教導別人如何成為更優秀的領導人。

　　除了從故事中學習之外，也希望你們盡情享受這些故事。有些故事會讓你開懷大笑，有些故事會令你潸然落淚，大部份的故事都會讓你開始深思。更重要的是，我希望這本書可以啟發你想去做點什麼──從此開始構思、收集、和說故事。

　　這本書要怎麼讀呢？大部分的人會逐章地讀。這也是我建議的方法。後面有些章節會為了點出某重點而提到前面的故事。但你不需要照那個順序讀。至於「基本指南」的章節是穿插在整本書裡，如果你急著想學會基本知識，可以先讀那些章節。要是你已經是位傑出的故事家，只是想尋找可供你收藏的好故事，那就先從領導統御的那些章節開始讀起。當然，任何時候只要發現自己面臨到類似挑戰，都可以回頭參考適當的章節。

　　這些章節被歸類成五大領導統御的主題：展望成功、創造贏面的環境、強化團隊、教化人才、權力下放。即便是基本指南的章節也會依據自己在故事創作裡所扮演的角色而被歸類在這五大類別裡。所謂故事結構是指在你創造自己的故事之前，應該如何用自己的心靈之眼去看待它（勾勒）。而通篇故事的風格都必須務實和得體（環境）。感性和驚訝元素可以為你的故事增添高潮和趣味（強化）。譬喻是藉助故事傳授經驗教訓的一種有效工具（教化）。還有不只是跟聽眾說故事，還把他們放進故事裡，等於是把說故事的力量提升到全新的境界（授權）。

　　領導統御本身常和E這個字母脫不了關係。奇異電子（GE）的傑克‧威爾許（Jack Welch）鼓吹領導統御的四E：活力（energy）、激勵（energize）、優勢（edge）、執行（execute）。寶僑公司則是強調領導統御的五E：高瞻遠矚（envision）、全情投入（engage）、鼓舞士氣（energize）、授人以漁（enable）、全力執行（execute）。其他許多公司也都有類似的多E式領導哲學。我不會在這裡宣稱我的五E架構一定優於別人的。事實上，我並不打算創造出新的領導統御哲學，我只是把領導統御裡需要靠說故事來找到方向的二十一種挑戰，合理地分成五種類別。而它們剛好都能用五個E開頭的英文字來形容。

　　大部分的章節都提供簡短的摘要和練習，可以幫助你充分運用這些故事和發展你自己的故事。請務必好好利用，才能發揮本書的功能。此外附錄也有兩個模組供你構思自己的故事。每當你需要想出新故事或修正現成的故事時，都可以利用它們。你要依此製作多少故事都可以，這是我提供給你使用的。

　　讓我們開始吧。