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作者簡介

野中郁次郎

　　知識管理大師，以「知識創造理論」享譽全球，獲《華爾街日報》評選為世界最具影響力管理學者TOP 20。歷任多所大學教授，以及克萊蒙特大學杜拉克管理學院榮譽學者、加州大學柏克萊分校經營研究所複製知識學系研究員、早稻田大學特聘教授、富士通總研經濟研究所理事長，現為一橋大學榮譽教授。

徐方啟

　　出生於上海，1991年獲中國國家教育委員會（現教育部）派至日本。歷任日本多所大學教授、研究員，以及江蘇工業大學教授，現為近畿大學經營創新研究所所長兼經營學部教授，同時擔任《現代管理評論》（Kindai Management Review）總編輯、《南亞管理雜誌》（South Asian Journal of Management）編輯委員、澳門城市大學特聘教授、安徽工業大學客座教授。同時是日本創造學會理事長、日本智慧財產經營學會副會長等，在管理學界相當活躍。

金顯哲

　　首爾大學國際研究所教授。曾任哈佛商學院研究員、筑波大學商學研究所助理教授等。返回韓國後，任職三星電子、現代汽車、SK 電信、LG CNS等企業的管理顧問，此外也曾擔任豐田汽車、新日鐵、JR東日本、三菱集團、朝日啤酒、佳能、日產汽車、大發工業、富士全祿、花王等多家日本企業的行銷講師。譯者：

譯者簡介

鄭世彬

　　高雄第一科技大學應用日語研究所畢。現為全職日中翻譯兼藥妝購物資訊作家。專業翻譯領域包括醫學、藥學、健康、照護、旅遊、社會福利等。著有《東京小旅及保健採購地圖—外用藥篇／內服藥篇》、《東京藥妝美研購》、《日本購藥指南—OTC醫藥品事典》、《東京藥妝美研購2:東京藥妝搜查最前線》、《日本回遊》等書；曾為《人體奧秘醫學大百科週刊》、《週刊洛比》等雜誌專任譯者，同時也是台灣NO.1女性購物網站「PayEasy」顧問。

推薦序浮現中的亞洲經營典範

前言著眼「亞洲世紀」的代表企業

序章亞洲世紀經營之道：史上首次日中韓經營管理大評比
亞洲最強企業經營頗多共通點
美國企業股價導向、分析至上
五個角度研究亞洲最強企業的實務
美式管理的時代宣告結束

第1章領導風格：亞洲式的「眾議獨斷」領導力
歐美執行長獨攬決策權由上而下
亞洲重視中層管理者承上啟下
韓國的三角形決策模式
未來策略室拯救三星液晶面板
華為輪值執行長培養接班人
輪流當家共同承擔海爾跟進
column娃哈哈董事長宗慶後強勢開明

第2章亞洲式的全球化：以在地化為基本策略
在地化經營當地人的需求擺第一
SM娛樂量產偶像獲利驚人
BoA進軍日本完全在地化
打造偶像天團加入中國成員
column韓國年輕人進修外語期待外派
日本嬌聯四大在地策略打進印尼
記取台灣經驗派菁英海外坐鎮
小松集團由在地代理商全權負責
聯想電腦收購對手擴大版圖
贊助賽事提升全球知名度
毛澤東思想引領華為全球化策略
從新興國家包圍已開發國家
先難後易海爾從起步就打品牌
「走進去」生產、經營完全在地化

第3章利害關係人：不只重視股東，也重視各關係人的利益
聯想的企業責任「六為」
公部門與銀行日中韓企業的後盾
社會鐵三角韓國經濟共生結構
現代集團以公益回饋國家扶持
陪伴協力廠商共同成長
回饋地區社會擴大到整個世界
column韓國企業力挺運動選手
小松集團協力廠商的MIDORI會
日立轉戰社會基礎建設逆轉勝
兼顧各個利害關係人成功進軍英國
大金集團經營的軸心是員工
受訓第一天就與高階主管對話
眾議獨斷出自以人為軸心的經營
column日航復活的祕密經營之聖的兩種武器

第4章創新：累積模仿經驗，不斷學習
「學習」就是「模仿」
三星前進半導體事業挑戰未知
不只升級還跳級超越日本企業
進軍手機產業拿摩托羅拉祭旗
打敗蘋果三星拚世界第一
華為由模仿起家奉行老二主義
補強實力與權威企業攜手合作
海爾把客戶需求當創新動力
海爾管理變革人單合一
物質激勵改良變形蟲式管理
小松集團銷售商品轉型為提供服務
改變與代理商之間的關係
化敵為友大金開放化策略
column富士與柯達底片大廠轉型
column日立和索尼各自尋求創新

第5章人才管理：熱心栽培內部人才，成為優勢
海爾借力理論企業主體是人
從「相馬」到「賽馬」的人事管理制度
幹部任期有四大原則
說到三星，就聯想到人才
在韓國最早實施開放式任用制
威爾許盛讚的人力開發院
「地域專家」進修制徹底在地化
儲備幹部培訓四週集訓、三個月實務
嬌聯以「共振管理」來育才
SAPS管理模式使思考與行動一致

終章亞洲式管理的時代已經來臨——三人對談
「策略是藝術」東方講求知行合一
亞洲式經營以共存共榮為目標
美國MBA欠缺全人教育
歷史教育亞洲式和美式大不同的主因
亞洲式全球化將成為兩世紀主流
真正雁行理論的時代來臨

結語決勝在「創造模式」
創造模式的動力謀求社會整體利益
找回智慧的機動性
培養歷史想像力
栽培出「製作人」型人才

序

浮現中的亞洲經營典範

　　現代企業經營管理的理論發展，始於一百年前的歐美社會，中間雖有一九八○年代「日本第一」、「豐田式看板」及「精實管理」的穿插，但大部分西方學者的觀察研究，大都是歐美企業為主。在歷史的長河中，歐美企業經營的「情境脈絡」可能只是一個特殊現象，和時代的科技、產業發展的階段，以及市場版圖都有關係。大部分的台灣經理人在學習西方經營管理時，常把這些大師的理論或企業典範，當成是放諸四海皆準。即使有些西方理論放在台灣明明和現實情況卡卡的，依然寧願相信「先進」國家的模型可能沒錯，是我們的企業發展較晚，還不到時候等等。

　　一九九○年代初期，共產國家一一崩解，有人認為資本主義社會將成為歷史的終結。不久，九一一事件震撼了美國社會，也影響了部分移民的美國夢；二○○八年雷曼兄弟引發的全球金融危機，以及之後的「占領華爾街」運動；歐盟中的南歐或晚進國家陸續出現財政危機，在在顯示資本主義已捉襟見肘。過去百年的典範一一受到挑戰，適合人類未來發展的模式還不明朗。

　　一樣是軟片及光學產業，百年企業柯達破產，但富士軟片卻能轉型成功；在行動通訊、摩托羅拉、易利信、諾基亞一一由盛轉衰，三星卻能在蘋果之外異軍突起。美國三大汽車公司欲振乏力，大陸卻成為世界汽車第一大產地及市場。雖然在網路產業我們看到美國有Google、Facebook等領先廠商，但大陸的阿里巴巴、小米機也不容小覷。

　　日本從八○年代高峰後，幾乎連續失落二十多年，沒有大名字的新興企業，加上三一一東電危機處理，日本式的經營管理顯然也「掉漆」了。不過書中有大金與日航浴火鳳凰的重生，以及日立、小松、嬌聯、富士軟片的逆轉，都還有可取之處，也不是完全一蹶不振。

　　企業史學者錢德勒（Alfred D. Chandler, Jr.）在《規模與範疇》（scale & scope）一書中，曾對十九世紀末、廿世紀初的英、美、德三國前百大企業的更替，研究出英國的「個人資本主義」、德國的「合作資本主義」、美國的「專業經理人資本主義」，對解讀歐美這幾個國家的企業經營有所幫助，但這些在廿一世紀似乎都無關重要了。現代的經理人更需要去理解，為何本書三位作者將中國定位為「關係資本主義」、韓國是「集團資本主義」、日本則是「武士資本主義」。這三個分類對亞洲人來說可能不陌生，但其管理意涵可能還要看每個人對亞洲文化與商場實務運作的認識而定。

　　本書提到在地球的另一邊，中國、韓國企業的崛起，包括華為、海爾、聯想、韓國三星、SM娛樂、現代汽車、LG的作為與績效，都令人刮目相看，其中有些企業我在過去有機會近身接觸。

　　二○○八年到海爾的青島總部時，他們正在推「雙首長制」，六個事業體，加上七個功能部門副總級的位置，從外面空降十三名有「全球性運營」經驗的資深人才，一對一既競爭又合作，提升整體的戰力。書中提到海爾「輪值執行長」可能是進一步的創新。二○○一年參訪聯想時，有機會聽到柳傳志的簡報，他提到一九九六訪台時，曾和施振榮在日月潭遊湖，討論華人該不該自創品牌，後來兩家公司在品牌的競逐也都可以成為教材。二○○六年在德國魯爾區「紅點設計博物館」看到LG的設計歷史展，並在福斯汽車城看到十二個LG的大尺寸顯示器並列在「福斯企業形象館」之中，對其國際行銷的滲透力印象深刻。

　　本書三位作者對美、日的管理理論及實務都極為熟稔，且相互認識，他們希望在此經營典範移轉之際，合作找出亞洲企業的共同特色以及差異，並分別從領導、全球化、利害關係人、創新、人才等五個章節來論述。

　　在領導的範型上，野中裕次郎從日本企業田野裡歸納出的「承上啟下」（middle-up-down），以及三星的「三角經營」都是獨到的見解與實踐，有別於西方「由上而下」或「由下而上」的二元對立辯證。

　　在全球化的聲浪中，過去西方以其先進優勢，常採用「全球標準化」的國際策略。亞洲這三國的企業似乎更懂得「在地化」的務實調整與運作。韓國更是獨創其他國家少有的「文化科技」策略，果真在娛樂文創產業屢立戰功。

　　西方因資本市場的根深蒂固，經營傾向以股東及投資人的利益為優先，這和日、中、韓許多企業對「利害關係人」的秩序不完全相同，「共生」及「共同成長」也在書中很多案例中顯現。對亞洲人來說，一般社群的價值可以高於個人價值，他們也對美國MBA欠缺人文教育有所批評。

　　東西方對「創新」的定義也不盡相同，亞洲因起步較晚，從「模仿到創新」是必經路徑。其實十九世紀，美國也是多從歐洲取經、取材，包括今日的「智慧財產」。但當前面對未來的挑戰，前無古人，大家是在同樣的起跑點，各有不同的領先機會。

　　大陸在短短的三十年中崛起，從「世界工廠」走向「世界市場」，這麼大「量體」的經濟社會轉型，在歷史上從來沒有過。西方過去花一、二百年逐步發展出來的模式，很難套在這些新的現象上，而亞洲的三位作者對「在地脈絡」有更深刻的理解，能夠超越西方學者對亞洲事務隔靴搔癢或霧裡看花，因此可以更有自信地歸納出亞洲的企業創新及成長秘訣。

　　我們是否能想像五年後，哈佛的案例庫中，大陸、韓國的比率會占幾成？台灣商學院的案例又會有多少是中國、韓國的企業？我們只教台積電、宏達電、王品或統一超商夠嗎？美國及哈佛的案例會剩幾成？三位作者計畫未來也會研究台灣案例，他們會寫的企業及主題，將會與台灣學者自己寫的有什麼不同？這些都是值得我們深思的問題。