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作者簡介

若松義人

　　1937年出生，日本宮城縣人。1960年進入豐田汽車工業後，前後歷任生產、成本控制、採購部門職務，在豐田式生產創始者大野耐一的指導下，常年致力於實踐、改善及推廣「豐田式生產」。

　　1984年後，為農業機械、住宅建商、建設公司、電機相關等公司，引進豐田生產方式。1991年任職韓國大宇汽車特別顧問。1992年創立卡魯曼管理公司，目前擔任社長。1996年開始在中國西安交通大學擔任客座教授。     

　　著作有《「豐田流」提升自己的工作術》《豐田流改善能力的鍛鍊法》《為何豐田可以培養出優秀人才？》《豐田的主管在現場傳達什麼？》《豐田的員工不坐辦公桌工作》《為何豐田能夠突破困境？》《豐田式推動改善的方式》《豐田式迅速解決問題法》《價格減半的製造方法》《豐田流最強員工的工作術》《尖端企業的成本力》《豐田這樣解決問題》《豐田流「視覺化」成功筆記》、《豐田式改善力》等。

譯者簡介

郭乃雯

　　台北市人。高中畢業後，留學神戶及東京四年，回國後曾於科技業擔任專案管理師及業務。現為專職譯者。

易起宇

　　台大經濟系畢業。日劇迷，自學日文超過10年，平時以在網路上幫網友翻譯日語為樂。

前言　想要產品好，先有好員工

第一章　用數字激發「工作熱忱」
數字中看不到事，到街上你才找的到
市場決定價格，你得與成本作戰
豐田式「忍術」：持續改善，減少需求
準備增產的同時，規畫減產機制
不貸款，也能成功經營事業的祕訣

第二章　需求在哪裡，我就在那裡！
年輕人不買車，怎麼辦？
滯銷品，才能發現顧客需求
商機，藏在生活細節裡
在兩種市場中做出選擇，決定銷售策略
與顧客建立關係，提供專屬服務
想要掌握時機，必須允許失敗

第三章　危機出現，我如何應對？
你該掌握的不是趨勢，而是變化
今天做出的決策，決定未來的命運
持續向上提升的祕訣：建立危機意識
你得突破最大障礙，人心
瞎忙，是危機來臨的警訊

第四章　從慘痛教訓中獲利，重新站起來
經營虧損很糟糕，說謊更加要不得
普通主管看成功報告，優秀主管看改善報告
努力沒有立即成果，無妨！
發現問題時，主動喊暫停的勇氣
與「品質」有衝突的事，別做！
知道「為什麼成功」，才是真成功

第五章　大家都沒意見，就要創造歧見！
從不同的意見，找出計畫缺口
「聰明」的工作方式：自己找答案
不傷感情的架，可以多吵幾次
別讓獎盃成為你的工作「終點」

第六章　重燃工作現場的熱情
前往「實地」，根據「實物」思考問題
世上沒有輕鬆賺錢這回事
基本原則不能變，該變的是做事方法
擁有現場感，找出浪費的眼力
知道自己「斤兩」，就能進退有據
核心技術得自己開發，別委外

第七章　培養「主動負責」的態度
產品優先，還是利潤優先？
你要最佳球隊，還是明星球員？
製造現場就像在接力賽跑
與其給答案，不如教想法
開除員工的經營者，都該切腹
自己的城池，你得自己守護

第八章　擁抱挑戰，不要一廂情願
「做什麼」很重要，「怎麼做」更重要
與最好的競爭者，共同成長
邁向世界第一的原動力
比起賺錢，更重要的目標是什麼？

後記  豐田式管理的原點

前言

想要產品好，先有好員工

　　「想要製造好產品，先要有好人才。」這是豐田的核心主張。由這句話我們就可以了解，豐田式管理的基本核心就在於「人」。這個原則不只成為日本製造業奉行的基本理念；也是所有企業和組織共同遵循的實踐方向。同樣道理，同樣的話也可以換成「要有好業績，先有好員工」、「想開店，要有好員工」等。

　　雖然是再簡單不過的一句話，但一直到現在，卻沒有一家企業能真正落實。十五年前，也就是一九九五年，當時的豐田汽車奧田碩社長曾經說過：「二十一世紀可能是企業永續發展的時代；也可能是興盛企業宣告結束營業的時代。」他以領導者特有的前瞻性和危機意識，帶領豐田改革，在他任職的四年內，為企業後來的卓越表現奠下良好基礎。

　　不過，當豐田榮登世界第一企業王座後，幾乎在同時，卻遭逢突如其來的兩大危機。第一個危機是二○○八年的雷曼經濟衝擊，在為期兩年的力圖振作後，終於讓營運略見起色，但在此時，又再度面臨大量召回問題車的企業危機。

　　對製造業來說，品質和安全代表企業的信譽。而豐田更是以卓越品質贏得市場信賴的龍頭企業。但是在全球大規模召回問題車事件中，豐田卻很可能會失去消費者的信任。企業形象受創後造成的損失，恐怕比雷曼事件更嚴重。如果當時的危機處理失敗，奧田先生所說：「興盛企業宣告結束營業的時代」，也許會就此成真。

　　問題車事件的起因為何？身為原來也是豐田的一員，我認為很可能是企業版圖擴展太快，為了世界銷售第一的寶座，不肯停下腳步面對和反省問題的緣故。

　　當時豐田的銷售業績呈直線攀升，但是早在好幾年前，企業內部就已經有人提出「後勤補給中斷」、「人才不足」等多重問題。按照豐田管理的作業原則，異常一經確認，即使生產力下降，生產線也必須在第一時間喊停。這是因為，如果停工能找出解決問題的方法，就有機會製造更好的產品。

　　不過，由於企業擴充過於迅速，加上成為世界最強企業的目標近在眼前，思考和反省被認為是多餘的工作。於是，無暇正視問題的豐田，繼續以相同節奏追求著第一。當團隊奮力奔向目標時，通常不容易看到真正產生問題的原因。不過，只要停下腳步，問題便會立刻浮出檯面。豐田就是在這個時候出了紕漏。

　　那麼，豐田能做些什麼挽回頹勢呢？想要解決根本問題，就必須回歸豐田生產管理的基本理念，腳踏實地完成每一項管理目標。除了要求「要製造好產品，先要有好員工」，還強調從工作現場著手的「實地實物」主義。所有工作必須遵守的基本精神及實踐方法，都包括在這兩大管理方向中。

　　豐田曾經在一九五○年險些倒閉，並且經歷大量裁員的慘痛教訓。因為懂得將失敗化為前進的動力，所以豐田式管理，才能被全世界公認為最佳的生產方式。

　　在豐田管理模式下，員工必須不斷確認問題發生的根本原因，並且將每一段危機，視為鍛鍊員工的絕佳時機。人必須在磨練中成長，而且只有接受過風雨歷練的員工，才有能力幫助企業走出危機。如果豐田及其他企業，都能放下「危機當前，無須再浪費資源培養人才」的舊思維，而以「艱困時期正是磨練人才絕佳時機」的心態來看待失敗，相信每家企業都能持續在世界舞台上發光發熱。